互联网大厂的光环一度让不少人认为，互联网行业具有开放、自由、高效的职场氛围，可身在其中的人才知晓： “向上管理”究竟消耗了多少的精力 。

在刚加入某互联网大厂的第一年，阿普感到自己做完了这一辈子的PPT，开完了这一辈子的会，写完了这一辈子的汇报。阿普总结道：“PPT等等都是为你自己写的——未来能不能升职加薪，给老板留一个可感知的东西。他觉得你没有功劳也有苦劳，表现得很敬业，那也OK。”

一开始，阿普不太习惯这样的工作方式，但后来她接受了“ 存在即是合理 ”。“向上管理、横向管理、向下管理，都是必要的。”

(资料图)

在另外一家互联网公司的小程表示：公司的会议室有一个屏幕，从前没有人使用它。自从有一天，一个团队创造性地在屏幕上宣传自己的项目之后，所有的项目都开始争夺在这块屏幕的“露出权”。 “露出”的目标受众就是老板 。

为了实现这一点，“有些同事的路子特别野”，让小程“大为震撼”。他们会想方设法地知道老板关注哪些公众号，微信朋友圈里都有谁，然后花钱“定点投放”。“这会让老板产生一种感觉：原来我的员工干了这样一件事，我的朋友圈都有人关注了，看来这是个可行的项目。”

向上管理的目的，不是办公室政治，不是整顿职场，更不是溜须拍马。向上管理的目的，是利用高超的影响力，最高效最多快好省地争取到领导的支持和注意力来达成自己想要的目标。

厉害的项目经理都懂得向上管理的重要性，他们主要了解上级领导的需求、理解决策所需的信息和数据等方面；建立信任并与其建立联系，提高自己的影响力和责任感。

向上管理=打造高超影响力

打造“高超影响力”= 建立信任 + 储蓄影响 + 向上沟通 。

01

建立信任

首先要“送”他一个权力—— 知情权 。就是主动地汇报自己的工作进展。

02

储蓄影响

同上级领导进行价值交换，比如：帮领导省时间，协助做一些参考决策，提供相应的情绪价值等。

03

向上沟通

不只是提问题，同时也要提出建议；提两个以上的建议，并加以分析；与上级领导讨论，并由上级领导作裁。

自恃高明“向上管理失灵”的罪魁祸首

自恃1: 我以为我不说，领导也应该知道

但事实是，在一个忙碌的集体中，在忙到不可开交的老板那里，这只是“你”的需求，就只有核桃大，而且还被你收在口袋里，别人哪能看得到?

可事实是，他并没有得到自己想要的东西，因此会觉得委屈，不被看重，没有人慧眼识珠。

自恃2: 我以为我不说，领导也应该知道

成熟的职场人，要学会清晰准确且坚定地表达“我需要”，但这并不容易。在多数人的认知中，很难开口说“我要”，这跟我们的文化也有关系一一大家都很含蓄内敛。

可是，说出“我需要”“我想要”，这并不自私，认为“你应该”“你必须”，这才是以自我为中心的自恋想法。

自恃3：上级领导的需求，就是难为我

常常抱怨领导:“领导整天给我出难题，就是为了难为我。

我们只看到了自己的需求，没有看到上级领导这些动作的“意图”

对待上级领导，只需把握一个原则;“ 你怎么对待你的头号客户，就怎么对你的上级领导。 ”

总原则：服从但不盲从，唯上但更唯实

不同的上级领导会有迥然不同的思维方式、行为习惯和领导风格。

所以，为了更好地配合上级领导开展工作，项目经理是要花些心思主动了解与洞察上级领导。

想要了解与洞察上级领导，职场人需要有“ 望、闻、问 ”的功夫。

.望

多观其行，即多主动观察“上级领导的工作风格”。

.闻

多听其言，即多主动倾听“上级领导的说话重点” 。

.问

多问其需，即多主动询问“上级领导的要求期待”。

向上管理应该怎么“管”

01

目标管理

其实所谓向上管理是为了整个团队的目标一致。

充分了解上级领导或者老板的工作目标后，每天对自己强调一遍我们的目标是一致的，我的工作并不是写一篇文章、运营个社群、做个PPT那么简单，我的工作是通过做好这些工作内容去努力和最终目标靠拢。

∵

你需要领导帮忙=公司发展的更好；

让公司发展的更好=老板的愿望；

∴

你需要老板帮忙=老板的愿望。

大家利益一致，所以都会配合你。

02

需求管理

把上级领导当成你最重要的“客户”之一，仔细研究这位“客户”

重点是了解领导的以下需求:

◆

他对你有什么期待，三个参考标签分别是 ：执行 、 思考 、 忠诚

◆

他在业务上有什么需求，三个标签： 质量 、 速度 、 数量

◆

他对个人有什么要求，三个参考标签是： 野心 、 责任 、 尊重

了解了这些，你做的事情就不会偏离太远。你和领导保持一致，也意味着你有机会管理这个独特的“资源”，助力自己的职业提升。

03

预期管理

在职场，一定不要无原则的总是跟你的领导说好的，好的，没问题；也不要遇到问题再寻求帮助；更不要拖到最后一刻。

而是应该先让领导知道你做这件事情的难度在哪里，有可能遇到的问题在哪里。 提出问题的同时，也要提出相应的解决思路或方案 。

示例：领导，目前这件事情是什么程度，现在遇到的问题是xxx，这个事情请xxx来帮忙，他可以得到什么益处，如果他同意了，请他给一个对接的人，如果他不同意的话，可以用什么方式得体退出?

04

时间管理

要学会管理领导的时间，学会抓住领导的碎片化时间来汇报你的进度，比如说茶歇呀，电梯间呀，午休以及开会的间隙不管你做到哪一步，你一定要去汇报，并且 主动地向领导要节奏 。

利用总分总的模式，把现在的进度，进度当中的问题以及预期的结果来总结一下。

示例：“领导，您交代的事情我已经在办了。昨天去拜访了客户，张总不在，说要下周回来。我和他的同事聊了一个小时，很有收获。我根据沟通，会修正一下方案，这周三前邮件发给您。我下周一会再去拜访。有进一步情况，我再向您汇报。”

这种主动意识的去跟领导要时间节点，其实是让领导看到你积极工作的态度。

05

资源管理

领导比你有更多的人脉，比你有更多的社会资源，比你有更多解决问题的办法。

当你明知道领导手上有可以帮你解决这个问题的资源的时候，你要学会向他求助。记住一个公式，带着万全的方案去实行。

示例：现在组里缺人手，大规模全职人员不好找。你可以跟领导说，领导，现在组里急缺人员，现有的人加班加点提人效也不是长远之计，您跟高校有合作，看看能不能申请找一些实习生合作，表现得好的话，咱们可以看劳务或者补贴，如果对方拒绝的话，您也可以邀请这些实习生来公司参观，未来或许还有合作的机会。

无论是博得斯基、德鲁克，还是大多数管理学家，他们对于良性的“向上管理”的认识都基于相似的出发点： 上下级之间是基于不同职责契约的分工和合作关系 。

这意味着，“向上管理”不是让你去挑战上司，也绝不等同于“报喜不报忧”，或者一味迎合自己的上级，而是要正确的建立相互尊重、信任和合作的关系，让下属与上级领导紧密合作，并向其提供有价值的信息和建议，从而实现自己和团队的成功。